Aon Nederland, onderdeel van een grote internationale verzekeringsmakelaar en consultancy-organisatie met in Nederland 2.500 medewerkers, deed een grote overname waardoor een nieuwe organisatie moest worden gevormd met nieuwe, moderne arbeidsvoorwaarden. Toenmalig CHRO Michiel van Meer vertelt.  

De Aon-aanpak in het kort: 

• Hoge acceptatiegraad: slechts een handvol van de 2.500 medewerkers ging niet akkoord met de nieuwe arbeidsvoorwaarden 
• Een modern pakket waarbij flexibiliteit, regie en eigen verantwoordelijkheid centraal staan 
• Co-creatie maakte het proces minder complex 
• Breed draagvlak: medewerkers uit alle lagen van de organisatie konden samen hun nieuwe arbeidsvoorwaarden vormgeven

De aanleiding 

Een aantal jaar geleden deed Aon Nederland een grote acquisitie waardoor de organisatie in Nederland bijna verdubbelde. In die overname zaten vijf werkgevers met vijf sets aan arbeidsvoorwaarden. Het doel was toewerken naar één nieuwe organisatie onder het Aon-merk. ‘We vonden sowieso al dat we bij Aon onze huidige set arbeidsvoorwaarden moesten moderniseren’, zegt Van Meer. ‘Om de complexiteit van die integratie behapbaar te maken hebben we besloten dat we eerst zouden harmoniseren en daarna moderniseren.’  

De aanpak 

Nadat de eerste stap, de harmonisatie, was gezet, stond de organisatie uitgebreid stil bij de vraag hoe ze het moderniseren van de arbeidsvoorwaarden moesten organiseren. Van Meer: ‘Vaak denkt de werkgever daarover na en werkt de leiding een plan uit met de business. Daarna gaat het naar de ondernemingsraad en/of de vakbonden. Wij zeiden tegen elkaar: hoe krachtig zou het zijn om het moderniseren in co-creatie met de OR te doen! We zijn vervolgens begonnen met het uitvragen van de behoeften in de organisatie. We hebben een uitgebreide enquête uitgestuurd, waarvan 70 procent terugkwam. Vervolgens hebben we uit de respons thema’s gedestilleerd en gezegd: rond die thema’s gaan we de arbeidsvoorwaarden verder uitwerken.’  

‘Om die co-creatie met de OR volledig tot zijn recht te laten komen vonden we het belangrijk dat een juiste vertegenwoordiging uit de organisatie zich met de uitwerking zou bezighouden. We hebben daarom ontwerpteams samengesteld. Ieder team bestond uit vijftien tot twintig mensen en in ieder team zaten mensen uit de OR, leidinggevenden, niet-leidinggevenden en HR-collega’s, letterlijk een dwarsdoorsnede uit de organisatie. Er waren drie teams en ieder team kreeg één of twee thema’s uit de enquête met de vraag die thema’s uit te werken. We organiseerden gedurende het proces zogenaamde koopsessies waar de ontwerpteams hun plannen bespraken met de voorzitter van de OR, onze CEO en mij. Tijdens die sessies gaven we aan of de plannen voldoende aansloten bij de gedeelde visie en waar eventueel verdere verdieping nodig was.’ 

De ontwerpteams startten in februari 2020. Een bijzondere periode natuurlijk, want in maart van dat jaar ging Nederland op slot vanwege de covid-pandemie en moest vrijwel iedereen plots thuiswerken. Van Meer: ‘Toen hebben we het project een aantal weken gepauzeerd. Midden in een creatief proces wil je juist graag fysiek bij elkaar zitten. Toch besloten we na enkele weken om door te gaan en te onderzoeken hoe we in digitale vorm verder konden. Dat is ons gelukt; uiteindelijk hebben we het voor elkaar gekregen om in juli 2021 de nieuwe arbeidsvoorwaarden te implementeren en van kracht te laten zijn voor alle medewerkers van Aon Nederland.’  

De resultaten 

‘Een van de mooiste resultaten was dat we de nieuwe arbeidsvoorwaarden voorlegden aan 2.500 mensen en dat slechts een handvol collega’s ze niet hebben geaccepteerd’, zegt Van Meer. ‘Verder hebben we het doel gerealiseerd om arbeidsvoorwaarden te creëren die een bijdrage leveren aan de vijf generaties die werkzaam zijn bij Aon. Dat betekent: veel meer flexibiliteit en eigen regie voor collega’s om die arbeidsvoorwaarden in te vullen en ondersteunend te laten zijn aan de levensfase waarin ze zich bevinden. Flexibiliteit, regie en eigen verantwoordelijkheid: dat waren de thema’s die we centraal hebben gesteld en waaraan de nieuwe voorwaarden een positieve bijdrage dienen te leveren.’  

Van Meer noemt een voorbeeld: ‘Vroeger hadden we seniorendagen; als je een bepaalde leeftijd had bereikt mocht je een aantal uur per week vrij zijn. Wij vonden die regeling niet meer uit te leggen in een organisatie waar iedereen ertoe doet. Een jonge vader of moeder met een jong gezin die continu in spitsuur leeft, heeft die vrijheid toch net zo hard nodig? We besloten daarom naar een individueel duurzaam inzetbaarheidsbudget toe te gaan waarvan iedereen gebruik kan maken zonder dat de leidinggevende akkoord hoeft te geven. Ook hier gaat het dus om eigen regie.’ 

Door de focus op co-creatie wist AON de complexiteit van het proces te reduceren. Volgens Van Meer is het harmoniseren en tegelijkertijd van vijf arbeidsvoorwaardenpakketten bijna een mission impossible voor een organisatie die vol in transitie is. ‘Door onze aanpak is dat toch gelukt. Groot voordeel was dat we gedurende het project breed draagvlak creëerden. Je geeft een grote groep leidinggevenden en medewerkers de mogelijkheid om samen te werken aan iets dat voor henzelf erg belangrijk is. In het jaar van de implementatie van de nieuwe arbeidsvoorwaarden stonden we in de MT500 als beste werkgever in de verzekeringsindustrie genoteerd. Ik ben ervan overtuigd dat het arbeidsvoorwaardenproject daar een grote bijdrage aan heeft geleverd.’