Reina van Zoeren is adviseur leren en ontwikkelen bij ouderenzorginstelling Pleyade. Verspreid over vijftien verschillende locaties en in de thuiszorg werken ruim 1500 medewerkers. Tot ruim een jaar geleden verliepen de jaargesprekken aan de hand van een 360-feedbackformulier. Van Zoeren begeleidde de overgang naar een ander soort gesprekken. Sinds een jaar worden daar de vernieuwde jaargesprekken gevoerd, ook wel het ‘goede gesprek’ genoemd.

Wat was er mis met de 360-feedbackformulieren?

‘We kregen signalen van leidinggevenden dat de jaargesprekken niet zo fijn verliepen. Als die al werden gevoerd, gebeurde dat vaak zonder de formulieren. Leidinggevenden gaven er vaak een eigen draai aan, omdat de vragen voor hun werk niet relevant waren. Ook aan collega’s feedback vragen bleek lastig. Aan de ene kant, omdat collega’s er soms geen zicht op hebben en ze niet zo goed wisten wat ze moeten invullen. Aan de andere kant, omdat mensen zelden feedback vragen aan een collega waar het mee schuurt. Je krijgt dus veel sociaal wenselijke antwoorden waar je uiteindelijk weinig mee kan. Wat we binnen HR ook bezwaarlijk vonden, is dat hoewel dat niet de insteek was, medewerkers deze methode toch opvatten als een functioneringsgesprek. Zo van, laat maar horen wat jullie van me vinden. We wilden de gesprekscyclus dus anders opzetten. We wilden toe naar een ander soort gesprek, het goede gesprek.’

Hoe ziet dat goede gesprek eruit?

‘In plaats van een afvinklijst wilden we met algemenere vragen werken die een open gesprek oproepen. Speerpunten daarbij zijn vitaliteit, persoonlijke ambities en samenwerking in het team. Natuurlijk moet uit het gesprek ook blijken of iemand functioneert en zijn bekwaamheid bijhoudt. Maar het moet vooral een goed gesprek zijn. Dus niet dat je met geknepen billen een gesprek ingaat.’

Van Zoeren had bij een gemeente het voorbeeld van de werkgelukkaart gezien. ‘Geen ellenlange vragenlijst, maar een visueel aantrekkelijke kaart die voor mensen gewoon leuk is om in te vullen. Daar hebben we een eigen draai aan gegeven. Onze groep Communicatie en PR heeft er een Pleyade-werkgelukkaart van gemaakt, waaronder een aantal vragen hangen. Deze vragen, die door de medewerker en leidinggevende worden ingevuld, dienen als vertrekpunt voor het gesprek.’

‘De vragen zijn zo opgezet dat alles besproken kan worden. Iemand zit niet lekker in het team bijvoorbeeld. Vervolgens is de vraag hoe de leidinggevende en organisatie haar kunnen ondersteunen. Welke ambities heeft iemand? Maar ook: staat de deur van de leidinggevende altijd open voor je?’

‘Om een voorbeeld te geven, je kunt de vraag naar bekwaamheid toespitsen op voorbehouden en risicovolle handelingen, maar door de vraag breder te trekken, nodigt het meer uit tot een gesprek. Op die manier is deze vraag voor alle functies van toepassing. ‘We hebben als optie voor medewerkers die dat willen, nog een uitgebreidere route opgenomen. Deze bevat als extra een werkgelukscan van GoodHabitz. Daar rollen inzichten en tips uit, bijvoorbeeld voor e-learnings.’

‘We hebben vanuit HR als norm gesteld dat er één keer in de twee jaar een jaargesprek moet plaatsvinden. Maar het kan ook eens per jaar of nog vaker, als een medewerker daar behoefte aan heeft. Dat hebben we er duidelijk bij vermeld.’

Waren er ook systeemeisen?

‘Ja, een sterke wens vanuit de organisatie was om de jaargesprekken te digitaliseren en in het leermanagementsysteem (LMS) te integreren. Voorheen gebeurde de verslaglegging nog grotendeels op papier. De medewerker moest het formulier uitprinten, invullen en daarmee naar de leidinggevende. Die moest weer terug naar de medewerker ter ondertekening. Dan moest uiteindelijk de HR-administratie het formulier nog eens inscannen en in het personeelsdossier zetten. Heel omslachtig en onhandig bovendien, omdat de afspraken niet in de eigen omgeving van de leidinggevenden in te zien waren, ze waren dus moeilijk terug te halen.’

‘Nu staat er op onze startpagina in het LMS een tegel jaargesprekken. Als medewerker is het simpelweg een kwestie van aanklikken. Het teamhoofd vult het gesprek aan, waarop het verslag na digitale ondertekening automatisch in het personeelsdossier staat, maar ook in het eigen profiel van de medewerker en de leidinggevende in het LMS. Het scheelt niet alleen tijd; afspraken opvolgen is nu ook makkelijker.’

Hoe ben je te werk gegaan om de jaargesprekken te implementeren in de organisatie?

‘We hebben een vrij grote werkgroep vanuit de organisatie samengesteld, met medewerkers uit verschillende functies, waaronder teamhoofden en een manager. Daarmee hebben we een aantal zaken getest en bijgesteld. We hebben er een klein jaar over gedaan om de jaargesprekken vorm te geven. Ook het inrichten in de systemen heeft tijd gekost. We hebben dat zelf ontwikkeld met hulp van de fabrikant van ons LMS.’

De nieuwe en open manier van gespreksvoering vraagt wat van leidinggevenden qua gesprekstechnieken, vertelt ze. ‘De meeste leidinggevenden geven aan dat ze het heel fijn vinden om op deze manier de gesprekken te voeren, om door te vragen op gegeven antwoorden, etcetera. Hebben mensen hier wat moeite mee dan kunnen zij handvatten en tips krijgen hoe ze het gesprek op een goede manier kunnen voeren.’

Zijn jullie na een jaar tevreden over hoe het loopt?

‘In de evaluatie kwamen we tot de conclusie dat de vernieuwde jaargesprekken goed werken. We kregen terug dat het laagdrempelig is en echt leuk om het gesprek op deze manier aan te gaan. Wat tevens een heel groot pluspunt is, is dat het helemaal is gedigitaliseerd. Kortom, wat we met elkaar voor ogen hadden is gerealiseerd: we hebben we een goed lopend jaargesprek.’