Diversiteit en inclusie waren de afgelopen jaar kernwoorden, maar lijken weggezakt in de belangstelling van organisaties. Noem D&I desnoods anders, maar D&I loslaten is het domste wat je kunt doen, zegt Esther Mollema.

Organisaties beter maken is het dagelijkse werk van Esther Mollema. Ze spart met bestuurders over nut en de noodzaak van meer diversiteit en inclusie in organisaties. Ze geeft trainingen over onbewuste vooroordelen en verzorgt lezingen waarin het denken wordt ‘aangezet’. Drie termen zijn in haar werk key: high performance, leiderschap, diversiteit & inclusie. ‘Dat is de driehoek waarin ik werk’, zegt ze. ‘Als je een high performance-organisatie wilt worden, kun je niet één daaruit weghalen. Je moet werken aan alle drie.’

Waarom zijn diversiteit en inclusie zo belangrijk?

‘Het betekent dat je als werkgever openstaat voor en nieuwsgierig bent naar andere perspectieven. En die heb je nodig. Bijna alle organisaties voelen de druk om hun innovatievermogen te versnellen. Ze hebben te maken met de energietransitie, klimaatuitdagingen en grote personeelstekorten. Organisaties moeten sneller verbeteren om nog te mogen meedoen. We kunnen verandering niet laten vertragen door leiders die verandering ongemakkelijk vinden en die eigenlijk alles het liefst zo houden als het is.’

‘Mensen die voelen dat ze erbij horen, hebben 35% meer energie om hun werk te doen, om net even wat langer op hun werk te blijven. Wie zich sociaal veilig voelt, bemoeit zich actiever met discussies. Die energie en motivatie gaan je business verder helpen. In een wereld waarin mensen verbondenheid missen, is dat enorm belangrijk. Mensen moeten zich ergens thuis kunnen voelen, dat geldt op het werk net zo goed.’

Wat betekent dat voor het HR-beleid?

‘Organisaties zitten in grote veranderingen en gaan daarvan alleen nog maar méér meemaken. Het is de taak van HR om te zorgen dat er veiligheid is, dat er verbinding is en dat mensen gemotiveerd blijven. Mensen zijn sociale breinen, ze zijn gevoelig voor angst en spanning en “er niet bij horen”. Nu we steeds meer op afstand gaan werken, is inclusie en je gezien voelen volgens mij een van de allerbelangrijkste onderwerpen in HR.’

‘Die verbinding moet dus topprioriteit zijn. Welke veranderingen komen eraan? Hoe gaat het businessmodel veranderen? Hebben we dat talent in huis? Kunnen wij dat talent aan, ook al lijkt het niet op ons? Maar vooral: hebben we genoeg verbondenheid met onze medewerkers?’

‘Wil je aantrekkelijk zijn voor mensen, dan zul je bereid zijn om aan je eigen attitude te werken. Toen grote banken opschoven richting IT-bedrijven moesten ze, om een aantrekkelijke werkgever te zijn, hun cultuur veranderen. Vroeger herkende je de bankmedewerker aan het bankuniform: iedereen liep strak in het pak, met dezelfde schoenen en dezelfde kleur overhemd. Nu lopen bankmedewerkers in gymschoenen en T-shirts. Hetzelfde geldt voor Gen Z. Wil je de jongeren aantrekken, dan zul je naar hen toe moeten bewegen.’

Een open attitude naar mensen hebben dus; waarom is dat zo moeilijk?

‘Iedereen gaat bij keuzes af op zijn onbewuste vooroordelen. Zodra we een indruk binnenkrijgen, vinden we daar gelijk wat van. Dat is makkelijk en je brein gaat voor gemak. Je neigt ernaar mensen te kiezen die op je lijken. Van de mensen die op je lijken, onthoud je ook meer. Als iemand net als jij van voetbal houdt, onthoud je meer van die persoon.’

‘Als iemand op je lijkt, ontstaat er in je hoofd een klik. De persoon met wie je die klik hebt, beoordeel je onbewust vaak als de beste. “Vertel eens wat over jezelf” is vaak de eerste vraag in een sollicitatiegesprek. Een persoon beoordelen op de klik blijkt heel hardnekkig. Nog steeds worden er klikgesprekken gehouden in organisaties.’

‘In informele gesprekken sluipen vaak onbewust vooroordelen. Vraag bijvoorbeeld eens aan leiders om een lijstje te maken met potentiële leiders in hun organisatie. Daarop staan vaak veel vrouwen en mensen met een andere culturele achtergrond. Maar zodra er in de inner circle over wordt gepraat, valt die weer terug op het aloude lijstje met de voor de hand liggende namen.’

Kun je voorbeelden geven hoe bias erin sluipt zonder dat je het doorhebt?

‘Een organisatie wilde een top 100 maken van potentiële leiders. Alle kandidaten maakten een assessment, een simulatie van een werksituatie. Daarna kreeg ik diverse telefoontjes van vrouwen. De een na de ander vertelde me dat ze niet als een goed leider uit het assessment was gekomen. Toen bleek dat alle vrouwen slechte beoordelingen kregen. Wat bleek: er zat een bias in de beoordeling, die vrouwelijke leiderschapsstijlen per definitie als slechter beoordeelde.’

‘Een andere organisatie wilde een serieus systeem ontwikkelen in selecties en beoordelingen. Een van de managers geloofde van zichzelf niet dat ook hij onbewuste vooroordelen had. Hij is toen naar zijn team gegaan: wie vindt dat ik bias heb? Twaalf mensen uit zijn team werden bij elkaar gezet. Na tien minuten kwamen ze naar buiten met een lange lijst van voorbeelden waarin hij gebiast was. Zoals: vrouwen geef je meer dit soort taken. Een andere manager vertelde me dat zijn team niks kon bedenken. Hij dacht dat hij geen vooroordelen had. Maar in zijn team bleek het niet veilig genoeg te zijn om hem dat in zijn gezicht te vertellen.’

Hoe moet het dan wel?

‘Belangrijk is het inzicht dat bias in iedereen zit. Het zijn onbewuste processen. Ik neem bias-tests af bij klanten op gender, leiderschap, huidskleur en vertrouwen. De meeste mensen denken dat ze geen vooroordelen hebben, maar uit die tests blijkt altijd het tegendeel. Het is belangrijk om dat inzicht te hebben. Want zodra mensen eenmaal beseffen dat ze bias hebben, gaan ze op zoek naar oplossingen.’

‘Het komt erop aan de processen zo in te richten dat bias zo min mogelijk kans heeft. Twee dingen zijn belangrijk: strakke procedures én een sociaal veilige omgeving waarin mensen elkaar durven aanspreken en hun eerlijke mening durven geven. Deel assessments bijvoorbeeld anders in. Bespreek ze bij de beoordeling niet met elkaar na, omdat je in die gesprekken snel terugvalt op vooroordelen, maar lever ieder afzonderlijk een beoordeling in.’

‘Campus recruitment is zo’n proces waarbij je vooral mensen selecteert die op je lijken. Unilever was een van de eerste organisaties die campus recruitment vervingen door spelletjes die je overal ter wereld kunt doen. Daardoor werd hun traineepool veel diverser. Na een aantal jaar is onderzocht hoe die mensen het deden. Dat bleek fantastisch te zijn.’

Inclusief zijn geldt niet alleen voor selectie en beoordeling, maar voor de hele besluitvorming in een organisatie, zegt Mollema. ‘Heeft iedereen een stem? Kan iedereen gehoord worden? Je krijgt pas echt innovatie als je elkaar op de status quo durft uit te dagen, elkaar durft te vragen: is dat wel zo? Ik vroeg laatst een raad van bestuur naar de veiligheid in hun team. De CEO vertrouwde me toe dat het er veilig was. Eén dapper iemand stak z’n hand op en weerlegde dat. “We maken zulke ingewikkelde en gedetailleerde powerpoints dat mensen niets durven vragen”, zei diegene. Toen begreep de CEO het. Daar moeten we aan werken. Als de leiders dat doen, nemen de anderen in de organisatie het over.’

Het gaat er ook over hoe je als organisatie mensen onboardt en inwerkt, zegt ze. ‘Soms stuiten nieuwe werknemers op een gesloten cultuur, waarin men met elkaar praat in technisch jargon, vol afkortingen, met mails die voor buitenstaanders onleesbaar zijn. Buig de organisatie om naar een open cultuur, waarin iedereen zich welkom voelt en de kans krijgt om mee te doen.’

En beoordelingsgesprekken zonder bias: hoe doe je dat?

‘Richt beoordelingsgesprekken onbevooroordeeld in’, adviseert Mollema. ‘Blijf weg van vaagheden, houd het feitelijk, werk met voorbeelden en actiegerichte feedback. “Je komt vaak wat onzeker over” is vaag. Concreet is: “Een-op-een durf je je uit te spreken, maar zo gauw je in een club zit, praat je mee met andere mensen”. Spreek af om die uitgesproken houding ook in groepen te laten zien. Geef je medewerkers concrete punten om aan te werken.’

‘Neem serieus tijd voor ontwikkelfeedback, geef voorbeelden waar het goed ging en laat zien wat er nodig is voor een volgende stap. Veel mensen die middelmatig presteren, willen graag high performer worden, maar snappen niet altijd het verschil. Als leider moet je dat kunnen duiden.’

Wat vind je een inspirerend voorbeeld?

Mollema noemt supermarkt Lidl: ‘Dat is echt een organisatie die dingen strak inregelt. Er was een groot verloop van hulpkrachten. Lidl heeft een aantal jaar geleden breed ingezet op inclusiviteit en diversiteit. Het werd een thema in de trainingen voor hiring managers. Zij leerden gestructureerd interviews afnemen, zodat alle kandidaten dezelfde vragen kregen. Door middel van bewustwordingsoefeningen kregen medewerkers inzicht in hun onbewuste vooroordelen Er kwamen afspraken over de gewenste diversiteit van het personeelsbestand, zoals 32% vrouwen in leidinggevende posities. En het mooie is dat je ziet dat het helpt, dat de organisatie klopt. Diversiteit is goed voor je business. Je merkt als klant dat er een team loopt. Al jaren scoort de supermarkt de beste in groente, fruit en brood.’

Als je één taboe in HR zou mogen doorbreken in 2026, welk zou dat zijn?

‘Hiring managers of recruiters die het nog steeds hebben over een klik met de kandidaat. En ik kom HR-afdelingen tegen die diversiteit en inclusiviteit als een ontwikkeling los van de organisatie zien. Als iets dat je kunt uitzetten. “Diversiteit staat bij ons nu even op een laag pitje”, hoor ik wel eens. Dat is slecht voor je organisatie. Verbondenheid – naast AI en technologische ontwikkelingen – wordt hét thema van de komende tien jaar. Dat moet je absoluut niet op een laag pitje zitten.’

Zijn diversiteit en inclusiviteit besmette woorden geworden?

‘Ik merk dat de verrechtsing en de ontwikkelingen in de wereld invloed hebben op een deel van de organisaties. Het gaat dan om het deel dat vond dat het “iets moest met inclusie en diversiteit”, zonder het onderwerp echt te snappen. Ik merk ook dat het noemen van de term D&I sommige mensen heel kwaad maakt. Dat is jammer.’

‘Voor de organisaties die al goed bezig zijn, en dat zijn toch wel de meeste, speelt dat niet. Misschien wordt het op sommige plekken anders gelabeld. Echte high performance-organisaties, die alles heel goed voor elkaar hebben, die noemen het misschien niet diversiteit & inclusie, maar “verbinding hebben” of “teams bouwen waarin mensen elkaar uitdagen”. Het basisprincipe staat nog steeds overeind. Zelfs organisaties die aan de voorkant zeggen er niet zo mee bezig te zijn, zijn daar allemaal achter de schermen mee bezig.’

Wat zou je HR-professionals willen meegeven voor 2026?

‘In het verleden was het zo dat als je zeven vinkjes had en vrij middelmatig was, je tot de top kon doorgroeien. Die tijd is hopelijk voorbij. Goede mensen hebben alle kleuren, alle genders, alle achtergronden. In 2026 moeten alle bedrijven doorhebben dat bias geen goede organisaties bouwt. Noem D&I voor mijn part anders, maar D&I loslaten is het domste wat je kunt doen.’

Download het volledige e-book HR trends 2026 nu gratis

De wereld van werk verandert razendsnel. Wetgeving, technologie en verwachtingen van medewerkers schuiven voortdurend. Hoe blijf je als HR-professional niet alleen bij, maar ook voorop?

In ons e-book HR Trends 2026 delen tien toonaangevende experts hun visie op de toekomst van werk. Van AI en datagedreven HR tot inclusie, duurzaamheid en mentale veerkracht: je ontdekt welke trends écht impact hebben op jouw organisatie.

Met deze inzichten ben je voorbereid op wat komt. Je krijgt concrete adviezen om grip te houden op krapte, betrokkenheid te vergroten en technologie slim in te zetten.

Download het e-book nu gratis

Ontdek Brightmine HR & Compliance Center

HR-wetgeving en cao-data veranderen continu. Met Brightmine HR & Compliance Center mis je geen enkele wijziging en ben je altijd op de hoogte. Want onze arbeidsrechtspecialisten updaten onze kennis elke dag. Zo ben je zeker van je zaak én houd je meer tijd over voor waar je echt om draait: de mensen in je organisatie.

In Brightmine vind je onder andere:

1.500 juridisch gecheckte templates die je zo overneemt

2.000+ actuele cao’s + pensioeninformatie: bekijken en vergelijken

40+ rekentools voor onder andere transitie en verzuim

400+ best practices en jurisprudentie-voorbeelden

Geef je mensen de juiste informatie

Onze arbeidsrechtspecialisten updaten onze kennis en tools elke dag. Zodat je op elk moment het juiste antwoord voor je mensen hebt. Nieuwsgierig geworden?

Lees meer over Brightmine HR & Compliance Center