Personeelsplanning in de zorg: zo krijg je roosters rond

Personeelsplanning: nog niet elke HR-professional in de zorg neemt de term vaak in de mond. En dat is gek, want dat zou gezien de personeelskrapte en de hectiek op de werkvloer bovenaan de prioriteitenlijst moeten staan.

Dat is de overtuiging van Jorien van den Heuvel, consultant personeelsplanning bij Vlirdens. Ze is een bekende naam op LinkedIn door haar prikkelende bijdragen over het onderwerp. Haar adviezen en inzichten bundelde ze in het boek Personeelsplanning in de Zorg.

Zorginstellingen leven te veel in de waan van de dag, is één van haar stellingen. Het gevolg: roosters met gaten, medewerkers die om de haverklap geappt of gebeld worden om een extra dienst te draaien. Plus veel wisselende gezichten op een afdeling, zodat de vaste krachten onder de druk dreigen te bezwijken. Er ontstaat paniek: soms moeten kamers worden afgesloten, operaties worden afgezegd.

Zorginstellingen komen bij haar in de hoop op een quick fix voor dit soort acute problemen. Maar het is geen acuut probleem, legt ze haar klanten steevast voor. Deze paniek had je een jaar geleden kunnen zien aankomen. ‘We willen allemaal dat er een kloppend rooster wordt opgeleverd. Maar als je er pas over gaat nadenken op het moment dat er diensten open staan, ben je te laat.’

Voor het formatietekort of de piekdruktes bestaan er geen quick fixes, vertelt de consultant. Een blik externen opentrekken noemt ze een schijnoplossing. In de drukste periodes is er bovendien geen uitzendkracht meer te krijgen. Flexibiliteit moet komen uit het eigen medewerkersbestand of uit het anders organiseren van de zorg. ‘Dat vereist een structurele aanpak van personeelsplanning’, zegt ze. ‘Zo creëer je rust en stabiliteit in de organisatie en voorkom je code rood in de vakantieperiode.’ Ze geeft daarvoor de volgende aandachtspunten.

Voorkom paniek, maak een capaciteitsplan op organisatieniveau

Hoe vanzelfsprekend het ook klinkt, het gebeurt veel te weinig in de zorg: langer vooruit kijken en plannen. Als je tijdig een realistisch beeld hebt van de knelpunten in de planning, kun je bewuste keuzes maken. Wanneer ga je medewerkers bijscholen bijvoorbeeld? En hoe richt je de zorg in tijdens vakantieperiodes?

Het probleem is dat het overzicht er niet altijd is. Dat komt omdat in veel instellingen het plannen en roosteren verspreid over de organisatie gebeurt. Wat ontbreekt is een capaciteitsmanagementplan voor de organisatie. Dat is het verbinden van de personele planning aan het werkaanbod. Dit doe je voor verschillende termijnen:

• Strategisch (lange termijn): bezetting voor de komende jaren.
• Tactisch (middellange termijn): seizoensdrukte, verlof (bijsturen van capaciteit) gedurende het jaar.
• Operationeel (korte termijn): dagsturing, roosterplanning (reageren op acute veranderingen).

Een ziekenhuis bekijkt het werkaanbod een jaar vooruit op basis van de productieafspraken met verzekeraars. Daar laat je de medewerkersdata van de voorgaande jaren op los, zoals ziekteverzuim, vakanties en leerlingen. Je kijkt hoe de personele bezetting eruitziet in die periode op in alle afdelingen door het ziekenhuis heen.

Natuurlijk kun je nooit helemaal voorspellen wat er met je personeelsbestand gebeurt, maar data uit het verleden geven een indicatie. Op basis daarvan ga je breed in de organisatie kijken waar de knelpunten zitten. Die informatie vertaal je weer terug naar de teams. Gelukkig gaat het langzaam de goede kant op: steeds meer ziekenhuizen hebben integraal-capaciteitsmanagement-afdelingen en tactisch planoverleg waar integraal naar de planning gekeken wordt.

In de langdurige zorg is de zorgvraag vrij stabiel gedurende het jaar. De reden waarom je daar flexibiliteit nodig hebt, is omdat medewerkers niet gelijkmatig over het jaar afwezig zijn. Het gaat dan vooral over vakantieperiodes, ziektegolven en ziektedagen. De flexibiliteit heb je vooral nodig op de momenten dat je vaste personeel er niet is. Die afwezigheid is lang van tevoren bekend. Die zou je centraler moeten voorspellen om daarop te kunnen sturen.

Zet als HR met finance en het management team de flexibiliteits-opties op een rij

In plaats van flexibiliteit op het laatste moment door de teams te laten regelen, zou je als HR met de directie en de afdeling finance de verschillende oplossingsrichtingen door moeten spreken. Het kernpunt waar je het als organisatie over moet hebben is: waar moet de flexibiliteit vandaan komen. Daarin moet een instelling keuzes durven maken.

Er zijn verschillende opties. Om te beginnen is er de flexibiliteit van medewerkers. Zij kunnen soms meer en soms minder werken. Of ze zijn flexibel in hun functie of taken; je kunt de productiviteit wellicht verbeteren door een andere samenstelling van functies. Een andere optie is locatie-flex: je medewerkers ook op een andere afdeling of op een andere locatie laten werken.

Ook via de zorg kun je flexibiliteit inregelen. Dan gaat het over: hoe kan je de zorg beter verdelen over de dag, zodat je langere diensten aan medewerkers kan aanbieden? Kan je de zorg beter verdelen over de week, zodat ik een evenwichtig patroon aan medewerkers kan aanbieden? En uiteindelijk natuurlijk waar we met z’n allen heen moeten: hoe innoveer je in de zorg, zodat er überhaupt minder medewerkers nodig hebt.

Maak keuzes, ook als die pijnlijk zijn

Als alle flexibiliteitsopties doorgesproken zijn, besluit je als organisatie wat je eerst vraagt aan de medewerkers. Maar ook: waar pak je als organisatie de pijn als dat nodig is. Om een voorbeeld te geven: hoeveel medewerkers laat je nog op vakantie gaan als het ten koste gaat van de zorg? Als je dat niet gezamenlijk neerlegt in een visie, laat je de beslissingen over aan de teams. Dat betekent dat het ene team een heel andere behandeling krijgt dan het andere.

Laat roosters maken door professionele planners (niet door taakhouders)

“Geef mij maar het oude systeem weer terug met een centrale planner”, is wat je regelmatig hoort als het gaat over teamroosteren. Het probleem met teamroosteren is dat het valse verwachtingen wekt bij de collega’s. Want wat gebeurt er in de praktijk? Medewerkers krijgen in een teamroosterproces bezettingseisen die niet aansluiten op de beschikbare medewerkers. En dus krijgen ze het rooster niet kloppend. In bijna elk rooster in de zorg vormen de woensdag en vrijdag een probleem. Dus worden collega’s geregeld ingeroosterd op dagen die ze niet hebben opgegeven en juist weer niet op de dagen dat ze wel hebben opgegeven.

Als je over planning en roosters als organisatie geen goede afspraken maakt, leg je de ellende bij het team neer. Taakhouders, zorgprofessionals die het rooster als een taak erbij krijgen, zijn geen vervanging voor een planner – je kunt ze wel inzetten om het thema “we zijn samen verantwoordelijk voor een goede planning” onder de collega’s levend te houden.

Het is echt een vak. Je moet met het plansysteem kunnen omgaan, zorgen dat de juiste codes aan de diensten hangen. Je moet de op hoogte zijn van wet- en regelgeving. Bij het roosteren moet je de werkprivébalans in de gaten houden, zorgen dat de roosters gezond zijn. Je moet weten wat er speelt in de organisatie en daarover kunnen sparren.

Idealiter worden de planners in een organisatie aangestuurd door een manager planbureau of een soortgelijke functie. Iemand die op een afstand van de teams staat en zelf geen belang heeft bij een bepaald rooster. Op die manier weegt het belang van team A niet zwaarder dan team B.

Geef medewerkers zeggenschap over roosters

Medewerkers zeggenschap geven bij het maken van de roosters is belangrijk. Dat is wat anders dan teamroosteren waarbij de teamleden hun wensen inleveren en er op het laatste moment niet uitkomen. Wel een goed idee: sámen in de teams de structurele wensen en eisen van medewerkers bespreken, liefst met een procesbegeleider erbij. Wat zijn de structurele wensen en de knelpunten? Welke afspraken maak je over de knelpunten? Sommige medewerkers hechten waarde aan voorspelbaarheid, omdat ze kinderopvang moeten regelen. Anderen willen liever niet op de woensdag werken. Dan krijgt de persoon met kinderopvang woensdag als vaste werkdag.

Denk voor flexibiliteit voorbij het niveau van teams

Bij het opvangen van pieken en dalen helpt het om verder te kijken dan wat in een team nodig is. Bij planning werk je met de wet van de grote getallen: pieken en dalen opvangen in één team van tien mensen is moeilijker dan in een team van veertig mensen. Op de ene afdeling werken misschien veel ouders van jonge kinderen en op een andere veel jonge mensen die net afgestudeerd zijn of medewerkers van wie de kinderen al uit huis zijn. Als je medewerkers zover krijgt dat ze over twee of drie afdelingen willen bewegen, kun je meer flexibiliteit inbouwen.

Maar schuif niet met medewerkers alsof het pionnen zijn

Hierin schuilt wel een gevaar, namelijk dat werkgevers te veel flexibiliteit van hun medewerkers verlangen. Er bestaat nu een tendens bij zorgwerkgevers om medewerkers een contract aan te bieden waarin ze niet werken voor een team maar voor de hele organisatie; en om ze dan overal in te kunnen plannen waar ze nodig zijn. Dát schrikt mensen af, je krijgt weerstand en is bovendien helemaal niet nodig.

Locatieflex kan een goede flex-oplossing zijn, zolang je de juiste voorwaarden schept. Zorg dat mensen op slechts enkele afdelingen werken die ze kennen en waar ze ingewerkt zijn. Neem dat op in hun contract. Zorg dat ze zijn ingewerkt op het moment dat ze ergens komen werken. En laat ze lang van tevoren weten waar en wanneer ze werken.

Dat vereist een lange-termijn-planning en ver vooruit kijken. Zo kun je over langere periodes aantrekkelijkere contracten of samenwerking aanbieden. Je creëert een flexibele schil van betrouwbare vaste gezichten voor cliënten, maar ook voor collega’s.

Zorg goed voor je vaste medewerkers

Formatietekorten worden vaak opgevangen door het inhuren van externen: zzp’ers of uitzendkrachten. Sommige organisatie geven daarbij de groep van flexmedewerkers onevenredig grote voordelen. Flexwerkers kunnen bijvoorbeeld aangeven dat ze geen nacht- of weekenddiensten willen draaien. En pakken vrij op de dagen dat de meesten ook vrij zouden willen zijn. Dat doet iets met het werkplezier van de vaste medewerkers. Blijf altijd goed zorgen voor je vaste medewerkers.