Door Brightmine

Een organisatie kan stabiel lijken. Processen werken, resultaten zijn op orde en het aantal klachten blijft beperkt. Toch zegt dat niet altijd alles.

Risico ontstaat meestal niet door één beslissing. Het ontstaat wanneer dezelfde reactie zich blijft herhalen. Een afwijking wordt gezien als een menselijke fout. Een klacht als een incident. Een workaround als een praktische oplossing.

Op zichzelf lijken dat kleine gebeurtenissen, maar samen kunnen ze een patroon vormen dat steeds lastiger zichtbaar wordt.

Wanneer niemand het hele plaatje ziet

Dat patroon blijft vaak onopgemerkt omdat verschillende teams naar verschillende onderdelen kijken. Waar HR misschien een arbeidsconflict ziet, ziet Compliance een procedurele afwijking, en Operations juist een probleem in het proces.

Geen van die observaties is verkeerd, maar wanneer niemand het geheel ziet, blijft het onderliggende probleem bestaan.

Leiders ontvangen losse signalen, terwijl medewerkers dezelfde tegenstrijdigheid op meerdere plekken in de organisatie terugzien.

Wat de Horizon-affaire zichtbaar maakte

De Britse Horizon-affaire laat zien hoe risico zich jarenlang kan opbouwen voordat de omvang duidelijk wordt.

Horizon was een digitaal kassasysteem dat werd gebruikt door duizenden Britse postkantoren. Toen financiële verschillen ontstonden in het systeem, werden lokale postkantoorhouders verantwoordelijk gehouden voor de tekorten.

Meer dan 700 van hen werden uiteindelijk vervolgd. Velen verloren hun baan, kregen financiële problemen of zagen hun reputatie ernstig beschadigd.

Jarenlang meldden medewerkers en postkantoorhouders dat de cijfers in het systeem niet klopten. Toch bleef de organisatie vertrouwen op de gegevens uit Horizon.

Daardoor ontstond een duidelijke boodschap: het systeem had gelijk, de medewerker niet.

Mensen die problemen meldden kregen vaak te horen dat zij de enige waren met die ervaring. Ondertussen bleef het vertrouwen in het systeem groter dan het vertrouwen in de mensen die ermee werkten.

Pas na jaren van rechtszaken, media-aandacht en onderzoeken werd zichtbaar hoe groot de gevolgen waren geworden.

Risico bouwt zich vaak op onder de oppervlakte

De meeste organisaties zullen nooit te maken krijgen met een situatie zoals de Horizon-affaire. Toch is het onderliggende patroon herkenbaar. Wanneer dezelfde signalen telkens afzonderlijk worden beoordeeld of terzijde worden geschoven, ontstaat een vertekend beeld van wat er werkelijk speelt.

Managers lossen problemen zelf op, medewerkers wachten langer met het aankaarten van zorgen en signalen bereiken niet altijd de mensen die beslissingen nemen. Daardoor worden risico’s vaak pas zichtbaar wanneer de gevolgen zich al hebben ontwikkeld.

Wat begint als een reeks kleine uitzonderingen groeit uit tot een risico voor vertrouwen, besluitvorming en prestaties.

Voor HR begint risicobeheersing met het herkennen van patronen

Risico’s herkennen betekent meer dan het tellen van klachten of controleren of processen bestaan. Het begint met de vraag welke signalen steeds terugkomen.

Zijn er terugkerende klachten? Maken managers steeds dezelfde uitzonderingen? Komen bepaalde thema’s terug in gesprekken, vertrekredenen of onderzoeken?

Los van elkaar lijken dat kleine signalen. Samen kunnen ze laten zien waar beleid, dagelijkse praktijk en besluitvorming uit elkaar beginnen te lopen.

Daarom helpt het om informatie naast elkaar te leggen die vaak afzonderlijk wordt bekeken. Denk aan klachten, onderzoeksuitkomsten, uitzonderingen op beleid, managerworkarounds, juridische kwesties, exitgesprekken en opvallende veranderingen in verzuim of verloop.

Het doel is niet om ieder signaal als een crisis te behandelen. Het gaat erom patronen te herkennen. Waar wijzen verschillende signalen op hetzelfde onderliggende probleem? En waar verschilt de praktijk van de zekerheid die processen of rapportages lijken te geven? Wanneer organisaties die patronen eerder herkennen, ontstaat ruimte om problemen aan te pakken voordat ze uitgroeien tot grotere risico’s. Dat leidt tot beter onderbouwde beslissingen, meer vertrouwen en een organisatie die beter bestand is tegen druk.